ご存知の通り、最近大塚家具の委任状闘争が盛り上がっております。
創業者の会長と長女の社長との間で、今後の経営体制を巡って対立が続いている家具販売大手「大塚家具」の大塚久美子社長は２６日、都内で会見し、「会社が発展する段階で、どこかで創業者から離れなければならない」と述べ、創業者を外す形となっている次の経営体制案は妥当だと主張しました。（NHK：2月26日 18時20分）
単純な権力争いであれば、どうぞご随意にというところなのですが、ビジネス路線の違いということであれば、これは面白いと思いまして。軽くデスクトップリサーチをしてみました。
まずは大塚家具の長期業績から。
大塚家具はIRのHPで約20年にわたる詳細なデータを開示してくれていまして、この点は僕のような変人には大変ありがたい。さて、バブル直後に赤字に陥った大塚家具はその後急成長し、売上高では3倍以上、営業利益ベースで100億円に届こうかというレベルまで急成長します。この背景にいったい何があったのか？
最近公開されたこちらの東洋経済の記事によれば、大塚家具の躍進の理由は次のようにまとめられております。
- 家具メーカーからの直接仕入れだったによるマージン削減。国内メーカーなら2～5割ほど安価になるし、輸入品なら半額になるケースも多い。
- 当時主流の「売れ残ったものは返品する」という委託販売方式から買い取り方式へ。
- メーカー希望小売価格表示から実勢価格表示へ（同一品の業界最安値をアピール）。メーカーの反発を抑えるために勝久社長はお客の会員制度を導入。「会員限定で価格を示す」という苦肉の策。
ここではこの分析が正しいとして、おそらくこの方式は国内メーカーから総スカンをくらい、成長のドライバになったのは輸入品だったのではないでしょうか。大塚家具の輸入品売上高構成比は成長期に合わせて急上昇します。
しかし、この順調な成長は2000年に入って急減速してしまいます。売上高は維持したものの、じわりじわりと営業利益を下げていき、リーマンショックの後に売り上げ高が急減したために、一気に利益が吹き飛んでしまいます。この背景には何があったのでしょうか？
まず、市場全体を見てみます。
出所：矢野経済研究所HP
これを見る限りにおいては、確かにリーマンショック後に最大2割程度落ち込んだものの、それだけでは大塚家具の急激な売り上げ減は説明できず、大塚家具は市場競争に負けてシェアを失っているのが売り上げ減の原因であると言えそうです。
家具メーカーで勢いのある企業といえば、ニトリとIKEAでしょう。この2社についてはググってみたら詳細に分析した論文（井村）が見つかりました。これによれば、ニトリとIKEA、どちらもSPAモデルで生産から販売まで一括管理し、デザインは本社で管理し、労務費の安い国で行うという合理的なサプライチェーンモデルを築いているということです。
こうした視点で見ると、大塚家具自身の分析として「まとめ買い需要の減少」をあげているのは、やや大丈夫かな、という気がします。
「家具市場は＜住宅という箱の「備品」としてのインテリア＞から＜衣食とともに、「ライフスタイル」を構成する要素としてのインテリア＞かつ＜より自分らしいライフスタイルに向けて、少しずつ買い足すもの＞に変遷」（大塚家具資料より）
僕なんかはシンプルに「デザイン性も悪く、価格も高い」と、商品力の問題として捉えたほうがよさそうに思います。なかなかそんなことは公式に自分たちの口では言えないことですが。
といっても、「今風デザインの家具の輸入を増やす」「ニトリやIKEAの真似をする」といった安易な方法論では勝つことはできないでしょう。ニトリにせよ、IKEAにしろ、デザイナーを育成し、海外で生産体制を整え、ロジスティクスを揃えるのはそう簡単にはいかなかったはずです。それこそ試行錯誤を繰り返し、10年単位の時間がかかって今の成功がある。
そういう意味では、勝久氏の他人のモノマネしてどうなるんだ。という、創業者社長の「原点」への強烈なこだわりも理解できるところです。
ちなみに、この間大塚家具は人員を1700名程度で維持しており、赤字になってもリストラを行わない、ある種の「良心的な企業」ということになるのでしょう。しかし、はっきりしていることは、現状のままでは現在の売り上げですら維持できず、従って雇用を維持することも、どこかの時点で不可能となります。
経営者は大変ですね。
